Cómo retener al talento en tiempos de incertidumbre

El
2013 fue un año de desafíos y aprendizajes para las empresas en México y en el
mundo. Siendo un año especialmente complicado por los bajos índices de
crecimiento en la economía mundial, el 2014 nos urge a la adaptación y cambio
de paradigmas para lograr sobrevivir a las turbulencias del entorno.

De acuerdo con
la OCDE, el crecimiento económico para México fue de tan sólo 1.2%. ¿Has pensado cómo afectará la dinámica
económica a la gestión del talento en la organización? Este año pudimos
observar la creación de pocas plazas, incrementos salariales mínimos (algunos
rondando la inflación) o nulos, así como planes de compensación muy
conservadores.

En materia
fiscal, también se presentaron algunos asuntos para sobrellevar. Las reformas
educativa, energética y de .telecomunicaciones, pretenden romper monopolios para
incrementar la productividad y con ello fomentar la competencia. Sin embargo,
se especuló que la reforma hacendaria podría poner en riesgo la estabilidad
económica de los trabajadores y empresarios por el nuevo esquema de
.deducibilidad en las prestaciones sociales.

Te recomendamos leer: .¿Cómo afectó la Reforma Fiscal a los vales de despensa?

El mundo se ha estado alejando de lo que se
conoce como el pleno empleo; es
decir, la situación en la que la de­manda de trabajo es igual a la oferta, al
nivel de los salarios reales. Lo anterior puede propiciar que la informalidad
aumente y más allá de nuevas contrataciones podría desatarse una guerra por el
talento.

Los resultados de la Encuesta Nacional de
Ocupación y Empleo (ENOE), indican que en el tercer trimestre de 2013, todas
las modalidades de empleo informal sumaron 29.3 millones de personas.

¿Estás
preparado para responder al entorno?

Ante este escenario se
intensifica la necesidad de profe­sionalizar a todos los implicados en el
proceso de generación y apro­vechamiento del empleo y el talento.  Hay que ser expertos en encontrar una
posición laboral maximi­zando el esfuerzo; hay que convertirse en especialistas
en el reclu­tamiento del mejor talento posible para alcanzar el más alto desem­peño;
y, finalmente, hay que ser empresarios expertos para lograr los máximos
dividendos de todo el proceso para generar riqueza, abundancia y nuevas
oportunidades para todos.

Pero
no basta con prepararnos para responder a los desafíos externos. Es
indispensable que también tomemos acción sobre diversos factores internos que
comprometen la supervivencia de la
empresa, la generación de valor y el clima organizacional.

Cómo
retener al talento en 5 fases

El más reciente estudio de Gallup respecto al
nivel de compromiso de los colaboradores en una empresa, reveló que sólo el 13%
de los empleados, a nivel mundial, están comprometidos con su trabajo.

Lejos de lo que muchos podrían pensar, la
retención del talento no inicia una vez que el candidato fue contratado. En mi
experiencia como reclutador, he comprobado que inicia desde el proceso de
atracción del talento y va recorriendo cada una de las fases de recursos
humanos: atracción, contratación, inducción, capacitación y desarrollo.

1. Atracción

Justo
en esta fase inicia el proceso de enamoramiento. Resulta crucial el manejo de
la marca como buen empleador, mejor conocido como Employeer Branding. El primer contacto es la publicación de una
vacante y la descripción del puesto. Es aquí en donde la empresa muestra al
candidato la propuesta de valor del puesto y sus oportunidades de crecimiento;
le brinda una idea muy concreta de lo que es la organización y el potencial que
tiene en el mercado. 

La
honestidad y congruencia son un factor determinante, si el colaborador no obtiene lo prometido se puede genera una actitud negativa.

2. Contratación

En
esta fase se ge­nera mucha tensión, especialmente porque es el resultado de una
serie de comunicaciones e interacciones donde fácil­mente puede haber ruido o
interferencia.

Si al final de todo este proceso, el diálogo entre el em­pleador
y el candidato no resultó suficientemente claro y no se estableció desde el
principio el significado de los términos utilizados, puede haber diferencias que
echen abajo todo el proyecto.

Por
ejemplo, tratándose del tema de compensación y beneficios, el empleador puede
referirse a la Compensa­ción Total Anual bruta y el candidato puede pensar que
es el sueldo neto. Si nadie lo aclara, cuando se elabore la carta propuesta
puede surgir una inconformidad que detenga el proceso definitivamente.

La contención es una función que queda en manos de recursos
humanos y que permite mantener en equilibrio cada etapa del proceso de
reclutamiento y selección hasta que se lleva a cabo la firma del contrato,
generan­do de este modo una incorporación exitosa.

De acuerdo con el análisis “Talent Edge 2020: Building the
Recovery Together – What Talent Expect and How Leaders Are Responding”, el
principal problema que enfrentan las empresas es que no conocen las expectativas de sus
contratados, así como sus ambiciones, por lo que emocionalmente el trabajador se desvincula de la firma.

3. Inducción 

Llegamos a una etapa crítica para la retención
del talento. Pues muchas empresas la dan por sentado y creen que entregando
algún manual y/o brochure de la compañía bastará para recibir al nuevo
colaborado. Te recomendamos leer: .4 pasos para elaborar un manual de procedimientos

El colaborador tiene la oportunidad
de conocer la cultura de la organización, su misión, visión, filosofía
y valores, y genera un sentido de pertenencia.

La inducción es el momento en que el colaborador
podrá entender lo que se espera de él y de su nuevo puesto, así como el grado
de visibilidad o exposición que tendrá dentro de la compañía. También se le
asignan el equipo y los materiales necesarios para que lleve a cabo sus
funciones.

4.  Capacitación

Los
colaboradores esperan ser desarrolla­dos, capacitados, entrenados, etcétera. De
hecho, en México es una obligación de la empresa el que se capacite al empleado
tal y como lo marca la Ley Federal del Trabajo.

De acuerdo con una
encuesta realizada por la Universidad de Standford, Los CEOs quieren ser
capacitados, independientemente de los deseos de sus juntas de alta dirección.
La encuesta preguntó a los directores ejecutivos que actualmente están siendo
capacitados de dónde sacaron la idea de conseguir ayuda. Alrededor del 78% dijo
que fue su propia idea, 21% dijo que la idea provino del presidente del consejo.

Sin embargo, hay muchos colaboradores que esperan ser
promovidos y mantienen un perfil pasivo con respecto a su propio desarrollo. En
este tema, lo fundamental es lograr que las personas se apropien de sus
trayectorias y visión del desarrollo profesional, buscando los caminos para
actuar a favor de ello y concretarlo.

5. Desarrollo

En
el terreno de la evaluación de talento, las competencias, valores, estilos,
carácter, personalidad y actitud caracterizan a las personas en lo particular,
y también nos dan la oportunidad de predecir el gra­do de afinidad que tienen
con la organización.

Actualmente
existe una tendencia para impulsar el desarrollo de los colaboradores. Se trata
de la interoperabilidad de talento, la cual promueve las competencias para cambiar de entorno
o contexto rápidamente, responder de manera ágil a los procesos de
transformación, detectar a gran velocidad qué es lo que se necesita para
adaptarse y diagnosticar en poco tiempo si en la nueva empresa hay auténticas
oportunidades de de­sarrollo de acuerdo con su sistema de valores, creencias,
actitudes, conductas y hábitos.

El colaborador interoperable se
caracteriza por establecer relacio­nes distintas con las empresas; diferentes a
lo que habíamos conoci­do hasta ahora. Lo que somos y lo que sabemos
hacer, lejos de significar un límite o marco que acota nuestra capacidad de
aportación, en realidad se convierte en una plataforma de impulso para despegar
hacia nuevas posibilidades en el desarrollo del talento.

Te recomendamos leer: .¿Lista tu empresa para los talentos interoperables?

Más
allá de encuadrar una carrera en un solo sector, empresa, industria o
geografía, la interope­rabilidad permite que el talento haga cambios de
posición cada vez más rápidos, incluso sin que haya de por medio cambio de
residen­cia física.

La in­teroperabilidad del talento implica que las
personas identifiquen los atributos con los que cuentan y que son valorados por
las orga­nizaciones, que son de interés para muchas de ellas. Hoy se mueve
quien tiene mayor capaci­dad para promover y gestionar el cambio, visión más
amplia para detectar con velocidad las oportunidades de desarrollo, y agilidad
para concretarlas y aprovecharlas al máximo.

Movilidad del talento

La dinámica demográfi­ca, la
diversidad de generaciones que conviven en la actualidad en diferentes círculos
de la sociedad y el cambio de expectativas en las personas de dichos grupos,
han servido de caldo
de cultivo para que la rotación de personal haya comenzado a observarse desde
otro punto de vis­ta, pues, si bien persiste la entrada y salida de
colaboradores en cier­tas posiciones donde la permanencia es realmente breve,
también se ha presentado un proceso de movilidad de los empleados; parti­cularmente,
aquellos que tienen una profesión.

La movilidad del talento ya no
obedece solamente a las necesi­dades y deseos de las organizaciones para
desarrollar a las personas.

Ahora son los individuos quienes buscan
moverse, cam­biar de lugar –dentro de la propia empresa, buscando otra empresa,
o poniendo geografía de por medio.

De acuerdo con un estudio de Deloitte, cerca
del 65% de los empleados de todo el mundo están buscando cambiar de
trabajo, ya sea porque su empleo actual no cubre sus necesidades
o es fuente de frustración.

Hay un movimiento migratorio de talento que podría
estudiarse incluso siguiendo los pasos de los colaboradores de una organiza­ción
a otra, de una ciudad a otra, o de un país a otro. Este fenómeno tiene fuertes
implicaciones para las sociedades actuales en lo económico, lo político y lo
cultural, toda vez que se transforman las dinámicas del empleo en los
diferentes países.

La confianza como un motor generador de
compromiso

En
pleno siglo XXI y a pesar de todos los avances e innovaciones en materia de
tecnología, muchas empresas continúan operando con procedimientos y prácticas
que rompen los vínculos de confianza y compromiso dentro de la organización.

La confianza es el fundamento de
toda relación social que no esté sustentada en la fuerza. En las relaciones basadas
en la confianza, el poder se ejerce por autoridad y no recurriendo a la fuerza.
La autoridad es siempre un poder conferido. El criterio clave para otorgarlo,
así como para revocarlo, es la confianza.

Hoy
en día, existen líderes que aplican la teoría del premio y el castigo para
“controlar” a los miembros de su equipo; en dónde el miedo ante la amenaza por
perder el trabajo y/o sus beneficios económicos (salario, prestaciones, bonos,
etc.), es la emoción imperante en los colaboradores.

Cuando
el trabajo se genera a partir de un ambiente de confianza se incrementa el
nivel de compromiso hacia la organización. 
La motivación nace del propio colaborador mismo, no de premios y
recompensas externas que lo condicionan a obtener un resultado determinado.

¿Escasez de talento o miopía de las empresas
reclutadoras?

Mucho
se ha hablado de la guerra por el ta­lento y de la escasez de este atributo en
las personas, se­ñalando que cada vez es más difícil encontrar gente
verdaderamen­te capaz. Asimismo, hay enfoques que, en resumen, precisan que las
empresas están disputándose a un puñado realmente pequeño de profesionistas que
pueden representar una ventaja competitiva en un empleo determinado.

Personalmente,
parto de la idea de que las personas tienen un valor en sí mismas, así como
voluntad, emociones, inteligencia, creencias, intereses, actitu­des y
habilidades que las hacen diferentes y muy talentosas. Hay una abundancia de
talento que, por alguna o muchas razones, no hemos logrado reconocer y, todavía
menos, mantener dentro de las empresas.

Es
cierto, vivimos un momento histórico en el que los indicado­res del desempleo
se dispararon a niveles insospechados solamente parecidos, en proporción, a los
de la Gran Depresión de 1929 en los Estados Unidos. Sin embargo, aun con la
incapacidad de los países y los gobiernos para satisfacer las demandas de
empleo, la gente se ocupa en algo, de manera formal o informal, con mayor o
menor ni­vel de acceso a la educación y con más o menos desarrollo individual y
social como resultado.

En medio de este caos, las personas y las
empresas podemos co­laborar asumiendo una posición activa de cara a la crisis.
Para salir adelante, desde mi punto de vista, podemos comenzar por recono­cer
que compartimos la responsabilidad de avanzar para fortalecer la economía, la
personal y la de todos.

El autor es Director General de IQubadora y autor de Empleología.

Alto Nivel Equipo de jóvenes periodistas cuyo objetivo es explicar las noticias más relevantes de negocios, economía y finanzas. Nos apasiona contar historias y creemos en el periodismo ciudadano y de servicio.